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Partnership como estratégia de capital: o que o benchmark americano ensina ao mercado brasileiro
O debate sobre partnership no mercado brasileiro de assessorias, consultorias e gestoras ainda costuma começar por uma lógica essencialmente comercial.
Em muitos casos, os critérios mais discutidos são patrimônio captado, receita gerada, carteira administrada, tempo de casa ou capacidade de trazer clientes para a operação.
Esses fatores são relevantes.
Mas, quando olhamos para benchmarks mais maduros, especialmente no mercado americano de RIAs, a discussão societária parece assumir uma dimensão mais ampla.
O RIA Compensation Report, da Charles Schwab, analisou práticas de remuneração e participação societária em mais de mil firmas e traz uma provocação importante: em uma RIA mediana, cerca de 1 em cada 3 profissionais é sócio.
Mais do que isso, a participação societária não está restrita apenas aos fundadores ou aos profissionais diretamente responsáveis pela originação de receita.
Equity também pode reconhecer capacidades críticas
Entre as funções analisadas no estudo, a presença de equity aparece em diferentes posições de liderança e especialização.
Managing Partners e CEOs possuem os maiores percentuais de participação societária, o que é esperado. Mas o dado mais interessante está em outras funções: CIOs, Directors of Research, COOs e Senior Client/Relationship Managers também aparecem com participação relevante.
Esse recorte traz uma pergunta importante para o mercado brasileiro:
o partnership deve reconhecer apenas quem traz AUC ou também quem constrói capacidade para a empresa crescer?
Em uma assessoria, consultoria ou gestora, o crescimento não depende apenas da força comercial.
Ele também depende da qualidade da gestão de investimentos, da capacidade operacional, da experiência do cliente, da tecnologia, do compliance, da governança e da liderança executiva.
Quando esses profissionais são críticos para o valor futuro da empresa, a discussão sobre equity deixa de ser apenas uma recompensa por performance passada e passa a funcionar como instrumento de proteção de capacidades estratégicas.
O partnership como ferramenta de expansão
O estudo também mostra outro ponto relevante.
Entre as RIAs que receberam assessores trazendo uma carteira própria de clientes, a oferta de equity apareceu com mais frequência conforme o porte da operação aumentava.
Em firmas acima de US$ 250 milhões, o equity apareceu em 39% dos casos. Acima de US$ 1 bilhão, em 42%. E, acima de US$ 5 bilhões, em 67%.
O dado revela uma lógica importante: quanto maior a operação, mais a participação societária pode ser utilizada como moeda estratégica para atrair profissionais capazes de acelerar o próximo ciclo de crescimento.
Nesse contexto, o partnership deixa de ser apenas uma ferramenta de retenção.
Ele passa a ser também uma estratégia de expansão, sucessão, atração de lideranças e composição de capital humano.
Nem todo partnership deve ter o mesmo desenho
Um dos principais aprendizados para o mercado brasileiro é que modelos de partnership com objetivos diferentes não deveriam ter desenhos iguais.
Um modelo criado para retenção de talentos não necessariamente deve seguir a mesma lógica de um modelo criado para expansão comercial.
Da mesma forma, um partnership voltado à sucessão exige critérios diferentes de um modelo pensado para premiar performance individual.
Quando a empresa não diferencia esses objetivos, o risco é criar um modelo confuso: difícil de explicar, difícil de executar e potencialmente desalinhado com a estratégia real do negócio.
Por isso, antes de definir percentuais, valuation, vesting ou regras de recompra, a empresa precisa responder uma pergunta anterior:
Qual problema estratégico o partnership precisa resolver?
As quatro perguntas que o mercado brasileiro precisa fazer
Para assessorias, consultorias e gestoras, o benchmark americano levanta pelo menos quatro perguntas essenciais:
Um modelo criado para retenção deve ter o mesmo desenho de um modelo voltado à expansão ou sucessão?
Quais profissionais de investimentos, operações, tecnologia, compliance ou relacionamento são realmente críticos para o valor futuro da empresa?
Entrar na sociedade é apenas um reconhecimento pelo que já foi entregue ou uma decisão sobre quem deve liderar o próximo ciclo?
A empresa está usando partnership como política de remuneração ou como estratégia de capital?
Essa última pergunta talvez seja a mais importante.
Porque a resposta muda tudo.
Muda os critérios de entrada, a forma de valuation, o cronograma de vesting, os direitos econômicos, os mecanismos de recompra, a liquidez, a governança e o papel esperado de cada sócio dentro da operação.
Partnership não é apenas retenção
O maior erro é tratar partnership como uma simples ferramenta para “segurar” pessoas.
Quando mal estruturado, esse tipo de modelo pode gerar desalinhamento, frustração, conflitos societários e uma expectativa de sociedade sem clareza sobre responsabilidade, risco e contribuição.
Quando bem desenhado, por outro lado, o partnership pode se tornar uma das principais alavancas de crescimento de uma empresa do mercado financeiro.
Ele pode ajudar a reter talentos, atrair profissionais estratégicos, formar sucessores, alinhar lideranças, proteger competências críticas e construir uma cultura de dono mais consistente.
Mas, para isso, precisa ser tratado como desenho de negócio.
O partnership precisa olhar para o futuro da empresa
A principal lição do benchmark americano é que sociedade não deve ser pensada apenas como recompensa pelo passado.
Ela também pode ser uma decisão sobre o futuro.
Quem a empresa quer manter?
Quem precisa liderar o próximo ciclo?
Quais capacidades serão essenciais para crescer?
Quais profissionais realmente aumentam o valor da operação?
E como o equity pode alinhar todos esses interesses de forma clara e sustentável?
No mercado brasileiro, a adoção do partnership tende a continuar avançando entre assessorias, consultorias e gestoras.
Mas a sofisticação do modelo será cada vez mais importante.
Oferecer participação societária sem critério pode até ajudar na atração inicial.
Construir um partnership com governança, tese estratégica e lógica econômica clara é o que pode transformar esse modelo em uma vantagem competitiva de longo prazo.
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